2008. október 5.

Dilemmáink (1) - Tulajdonos, vagy "hivatásos" menedzser? ...

Vajon kinek és mikor kérdés a fenti kérdés? Az, hogy kinek, az nem kérdés, mert előbb, vagy utóbb minden alapító-tulajdonos-cégvezető felteszi magának a címben jelzett kérdést. "Egyetlen kivételt sem ismerünk!" - állhatna itt a J. M. Jurantól plagizált mondás.

Az nem kérdés, tehát, hogy kinek jut eszébe, csak az, hogy mikor. Erre sem túlzottan nehéz válaszolni. Hogy miért? Mert törvényszerű. Ennek megválaszolására is jó a vállalati életciklus-elemzés. Ha emlékszünk még a vállalkozások életciklusait bemutató történet-sorozatunkra, akkor akár a "Határ a csillagos ég!", akár a "Többet ésszel, mint ész nélkül!" életszakaszok környékén. Jellemzőbb ez a dilemma az előbbi vége felé, de átcsúszhat az utóbbi szakaszra is. Éles határok ugyanis nincsenek az egyes életciklusok között (sem). Hogy miért pont akkor? Csak! Csak, mert általában addigra lesz tele a hócipőnk. És ez biztos.

Akkor nézzük a dilemmát! Először talán egy kicsit messzebbről. Kérdésekkel.

1. Miért alapít a tulajdonos vállalkozást?

Mert ő tk. egy befektető, aki vagy megtakarított pénzét, vagy képességeit, tapasztalatait és kapcsolatait (ugye ezek is "tőkejavak") ötleteivel felturbósítva (ez meg manapság a legnagyobb tőke) befekteti egy vállalkozásba annak érdekében, hogy jövedelmet, vagy hozamot, vagy hasznot, vagy profitot - ahogy tetszik - termeljen. Mennyit? Hát mindenképpen többet, - ha lehet sokkal többet, - mintha pénzét máshová tenné. Hová máshová? A tőkepiacra. Pl. bankbetétbe, kötvénybe, részvénybe, más értékpapírba, stb. Ezek nem olyan kockázatos ügyek, úgy összességében, mint egy vállalkozás. Persze némelyik kifejezetten az lehet, (pl. egy részvényvásárlás) némelyik kockázata viszont egyenesen nulla. (államkötvény) A haszon megszerzéséig bejárandó út is nagyban különböző. Hiszen egyik esetén csak elmegyek a forgalmazóhoz, megveszem az értékpapírt és a fotelben hátra dőlve várom a hasznot. A másik esetben egy vállalat irányítása azért ennél némiképp macerásabb, valljuk be!

A kockázat-hozam bűvös ellentétpárjáról itt nem annyira akarok írni, hiszen azt alapvetésként mindenki tudja, hogy az elvárható hozam egyenes arányban áll a kockázattal. Minél nagyobb ugyanis a kockázat, amit vállalok, annál nagyobb hozammal kecsegtet az adott befektetés. Ha tehát elfogadjuk, hogy egy vállalkozás manapság kockázatos játék, akkor az is igaz, hogy a várható hozam is nagyobb (lehet). No, pontosan ezért alapítunk vállalkozást.

2. Mennyi hozamot szeretne elérni a vállalkozás tulajdonosa?

Beszéljünk világosan és magyarul! Olyan gazdag szeretne lenni, amennyire csak lehet. És meddig akar vállalkozni? Pontosan addig a pontig tartja kívánatosnak vállalata vállalkozásait, ameddig azok megtermelt hozama magasabb a tőkepiacokon a hasonló kockázatú befektetésekért kapható hozamoknál. Itt még lényeges lenne szólni a hozam "időértékéről". Azt ugyanis mindenki tudja, hogy nem mindegy, hogy mikor van sok pénzem. Ma, négy és fél hónap, vagy esetleg három év múlva. Meg különben is mennyi az a mai ennyi, meg az az akkori annyi? Ezt rövidre zárva, csak egyféle idősíkon van értelme mindenféle összehasonlításnak. Mindent számoljunk tehát át az ún. "nettó jelenértékre", mert csak így ismerhetjük meg pénzügyi időutazásunk eredményeit. Magyarul és leegyszerűsítve a nettó jelenértéket úgy tudjuk meghatározni, ha a vállalkozás jelenbeli és jövőbeli pénzáramait viszonyítjuk a tőkepiac hasonló kockázatú befektetéseiért kínált hozamaihoz, és ezeket jelenértékre számítjuk át. A korrekt összehasonlíthatóság kedvéért. Akkor tehát kizárólag mit kell akarnia (és tennie) a tulajdonosnak? Csak olyan tevékenységeket szabad folytatnia, más szavakkal meg kell valósítania mindazokat a projekteket, amelyek pozitív nettó jelenértékkel kecsegtetnek. Ugye milyen egyszerű? Persze.

3. Vajon mindig ugyanaz-e a tulajdonosok és az alkalmazott hivatásos menedzserek érdeke?

Más szavakkal, vajon a menedzserek valóban a tulajdonosok érdekeit képviselik?
Úgy tűnik, előbb, vagy utóbb igen. De nézzük sorjában!

Egyáltalán miért fontos ez a kérdés? Azért, mert amikor a vállalkozások életével, a tevékenységi folyamatokkal, a szakmai és pénzügyi döntésekkel, a problémák megoldásával, stb. foglalkozunk, akkor szinte mindig a tulajdonosok érdekeiből indulunk ki. (Ugyanezt tettük e történet elején is, amikor a befektetési döntésekről volt szó.) Természetes, hiszen az ő pénzükről van szó. Igen ám, de a döntéseket meg a menedzserek hozzák. Ha viszont a menedzseri döntések mögött nem a tulajdonosok és a menedzserek céljainak összhangját tételeznénk fel, akkor a továbbiakban nem is volna miről beszélni.

Akkor ez azt is jelenti, hogy a kérdésre a válasz egyértelmű igen? Ez még nem biztos. De nézzük tovább!

4. Vannak esetleg érdekellentétek is?

Természetesen vannak.

Először is. A vállalkozás működésével kapcsolatos információk és döntések túlnyomó része a menedzserek kezében van, ugyanakkor a megtermelt profit nagyobbik része pedig a tulajdonosok zsebébe kerül. Ebből (is) szinte természetesen következik, hogy mindannyian a másikét akarják. A tulajdonosok több és megbízhatóbb információt, a menedzserek, pedig több pénzt. (Mint ahogy a gyerekek egymás játékát.)

Másodszor. A kockázatokat is eltérően szemlélik. Míg a tulajdonosok szinte csak a piaci kockázatokra figyelnek, ugyanakkor nem érdekük az egyedi kockázatok sokszor igen költséges csökkentése, addig a menedzsereket a saját biztonságuk, egzisztenciájuk megvédése érdekli. Ez pedig úgy lehetséges, hogy lehetőleg minden kockázati tényezőre figyeljenek, de kiemelten mégis a vállalati kockázatokra.

Harmadszor. Az időtávok is más megítélést kapnak. Amíg a tulajdonosok cégük értékére (ha úgy tetszik az ezt megtestesítő értékpapírok értékére) vigyáznak, így nekik ugyanolyan fontos a közeli és a távolabbi jövő is. A menedzsereket, viszont elsősorban (ha éppen nem kizárólag) egzisztenciájuk, munkaviszonyuk jelene, esetleg a közeljövő izgatja igazán.

5. Akkor miért képesek mégis jól együttműködni a tulajdonosok és a nem tulajdonos menedzserek?

Mert olyan, jól működő védelmi mechanizmusokat lehet beépíteni a vállalkozások működésébe, amelyek képesek korlátozni a menedzserek érdekérvényesítő képességét a tulajdonosokkal szemben.

A hivatásos menedzserek tevékenységét belülről, elsősorban természetesen a tulajdonosok, de a munkatársak is figyelik. Figyelik őket kívülről is, pl. a hitelezők, a piaci elemzők, a konkurrencia, a hatóságok, stb. Többfelé kell tehát megfelelni, egyszóval jól kell teljesíteni.

A menedzserek piaca a másik jó kontroll. A gyengébben teljesítők nyakában ott lihegnek ugyanis a jobbak, a képzettebbek, az agilisabbak, mind kívül, mind pedig a vállalkozáson belül. A verseny vesztesei hamar az utcán találhatják magukat.

A különböző ösztönzők is jó eszközök lehetnek. Ilyenek a vállalat eredményéhez kötött prémiumok, jutalmak, bónuszok, stb. A részvényopciók is csak akkor értékesek igazán, ha jól megy a cégnek. Ilyenkor tehát az érdekek ismét csak közösek.

Akkor tehát a hivatásos menedzserek valóban a tulajdonosok érdekeit képviselik? Döntően igen.

És, - mint ahogy ez ilyenkor lenni szokott - a történetnek itt nem csak egyszerűen vége van. A téma ugyanis újabb szokásos dilemmát "generált", hiszen nem sokkal ezután merül fel az a kérdés, hogy a jól teljesítő menedzsernek mikor ajánljam fel, vagy felajánljam-e egyáltalán hogy tulajdonostársam legyen a vállalkozásban.

Azzal, hogy üzletrészt, tulajdonrészt eladunk, a társ-tulajdonossá vált hivatásos menedzser körüli dilemmákkal, annak előnyeivel, esetleges veszélyeivel hamarosan egy újabb történetben foglalkozom.

---

2008. október 30.

Piaci játszmáink (3) - "Többet ésszel, mint ész nélkül!"...

A mi elemzéseink szerinti harmadik életciklus a viszonylagos stabilitás birtokában az állások kiépítésének befejezése, majd a módszeres építkezés. Az is lehet, hogy túl vagyunk egy nagy válságon, a sakkból kijöttünk, de hál' istennek, nem kaptunk mattot. Az elbizakodottságnak azonban vége, hiszen, mint láttuk, továbbra sem lehetünk önhittek, mert továbbra sem vagyunk biztonságban. A piacon a helyünket már megtaláltuk, így semmi akadálya, jöhet a termelés/szolgáltatás (ha válság után vagyunk, újbóli) stabilizálása. De most már aztán többet ésszel, mint ész nélkül, módszeresen ...

Apropó módszeresen. A felnőtt bika ez idő tájt azt javasolja fiának és apjának, hogy szépen lassan, okosan, megfontoltan lemegyünk a völgybe és, egyenként, módszeresen ... Itt most tehát arról lesz szó, hogy vajon mi fog történni - amúgy törvényszerűen - vállalkozásunknak ebben az életszakaszában, többnyire akár akarjuk, akár nem. Lássuk akkor a "forgatókönyvet" szépen sorjában:

Na itt most tényleg nincs tovább, - hacsak egy újabb, de most végleges buktát nem akarunk - meg kell lépni azt a bizonyos hatáskör átruházást. Magyarul meg kell szabadulni az egyszemélyi vezetés nyűgjeitől egyszer, s mindenkorra. A magányos harcos "mindenesnek" (aki az alapító atya) a képességein túlnőtt ugyanis a cég. A kérdés most nem az, hogy lépni kell-e és mikor, hanem az, hogy hogyan? Mert igen, most azonnal, de úgy, hogy az irányítás nehogy kicsússzon a kezéből.

Első megoldás: bízzuk a vezetést hivatásos menedzserre!

Hivatásos menedzserrel természetesen megváltozik a cég vezetése. Mármint akkor, ha igazi vezetőnek szerződtetjük, nem csak egy 22. senkinek, (már elnézést) aki nem több, mint az előtte lévő 21 ügyintéző. Mert az is lehet, hogy így jár a (szerencsétlen)! De nézzük sorban.

Az újonnan szerződtetett menedzsernek alapvetően az a dolga, hogy profibbá tegye a céget. Ezért meg kell teremtenie azokat a rendszereket, amelyekről, illetve amelyek hiányáról az előző életszakaszokban szó esett. Ilyenek az irányítási, a szervezeti, az adminisztrációs, az érdekeltségi(bérezési), a tervezési, termelési, beszerzési, értékesítési, ... (soroljam még?) rendszerek. Igen, rendszerek!. És persze, ezeket a rendszereket szabályozásokkal működtetni is kell. Amiktől majd vállalkozásunk úgy fog kinézni, mint egy igazi, működőképes vállalat.

Rájön erre a (finoman szólva) szükségletre, (keményebben) kényszerre az alapítók döntő többsége, ti., hogy ezek a feladatok már egy másféle minőséget, képzettséget, hozzáállást, stb. tételeznek fel. Ez egy igen kényes pont. Itt lehet csak igazán nagyot hibázni! Tapasztalataim szerint ezen a ponton háromféle megoldást választanak az alapító atyák:

1. Nem lépnek sem időben, sem idő után, vagyis nem alkalmaznak hivatásos menedzsert, - majd előbb-utóbb becsukják (csődbe viszik, vagy eladják) a boltot.
   
   
2. Egy-két, általuk sikertelennek ítélt próbálkozás után visszatérnek az egyszemélyi irányításra, (emlékszünk, ez a "one man show") majd előbb-utóbb becsukják a boltot.
   
   
3. Addig keresik a megfelelő hivatásost, amíg meg nem találják azt.

A megfelelő hivatásos menedzser megtalálása olyan szép feladat és gyötrelmes folyamat eredménye, hogy igazán megér egy külön történetet. Itt most csak címszavakban azokról a főbb konfliktusokról, amelyek eközben a szép feladat közben előre jelezhetően, más szavakkal törvényszerűen keletkeznek. Ezek:

• Szakmai és emberi konfliktusok keletkeznek és maradnak fenn a régi munkatársaink és az újonnan érkezettek (akiket az új menedzser hozott) között.
  
  
• A szervezeti érdekek és a munkatársak egyéni érdekei időnként és helyenként messze kerülnek egymástól.
  
  
• A vállalati célok és az egyéni emberi célok között köszönő viszony sincs.
  
  
• Az alapító és az újonnan alkalmazott hivatásos menedzserek (nem véletlen a többes szám, mert ritkán ússzuk meg eggyel, akit rögtön megtalálunk) között, összefoglalóan a "személyes minőség" különbözőségeiből adódó konfliktusok is törvényszerűek.
  
  
• (az előzőekből is következően) Az alapító szembe kerül a saját maga által alapított céggel.
  
  

Megdöbbentő ugye? Főleg az utolsó! Mégis meg kell lépni!

Második megoldás: adjuk el cégünket!

Erről nincs kedvem bővebben írni, mert ellenemre való. Ha viszont már annyit hibáztunk, hogy nincs más lehetőségünk, akkor mentsük a menthetőt! Amúgy "közgazdászosan", minimalizáljuk veszteségeinket! A vevőjelöltek között elsőként fog megjelenni az a bizonyos társ-tulajdonossá vált hivatásos menedzser. Ekkor, persze már majdnem mindegy, hogy ki lesz a vevő. Már csak egy feladatunk van, minél jobb áron értékesíteni a céget. Ha még a továbbiakban is érdekel édes gyermekünk sorsa, akkor az a legjobb, ha ezt a bizonyos elsőként jelentkező vevőt választjuk. Persze, csak akkor, ha nem vagyunk, vagy leszünk túlzottan irigyek utódunk várhatóan biztosan bekövetkező sikereire. Ebben az esetben legalább cégünk fejlődésének íve töretlen marad, ugyanis az új tulajdonos majd megteszi mindazt, amit mi nem tettünk meg.

Harmadik megoldás: Nézzük végig, amint vállalatunk megszüli saját konkurrenciáját!

Az imént felsorolt, az azokhoz hasonló, továbbá azokból következő konfliktusok rövidesen komoly belharcokká "fejlődnek". Felüti fejét a cégvezetők rémálma, a klikkesedés. Nem csak a régiek az újak ellen, hanem a vállalkozó szelleműek, az ún. "adminisztrátorok" ellen is. Mindenki, mindenki ellen. (S a folytatás, amúgy "bikinisen": "Nem baj, csak dolgozni ne kelljen!")

Még a tulajdonosok is, (ha két, vagy több tulajdonos van) hiszen ők sem egyformák. Úgy tűnik a vállalkozóbb, kreatívabb szellemű minden bajok forrása. Őt az adminisztratívabb, konzervatívabb szellemű ki akarja szorítani nemcsak az irányításból, hanem a cégből is. (Csak zárójelben. Az meg egy külön opera, ha a csatázók egyike a már addigra kellőképpen megerősödött kívülről jött hivatásos. De még ennél is izgalmasabb a cselekmény, ha a társ-tulajdonosok családtagok.)

Ezek igazán szép történetek, de, hogy ne legyen olyan egyszerű az élet, addigra mindegyik bajvívó lovagnak vannak fegyverhordozói, meg kísérete. Kialakult a saját tábora a munkatársak körében. És az a nagy, láthatatlan forgatókönyvíró itt vajon mire ragadtatja magát? Igen, a válasz eléggé könnyű.

A vállalkozó szelleműek választott vezetőjükkel együtt felállnak és eltávoznak.

Megszűnt ugyanis az alapvető kohéziós erő, a kölcsönös bizalom. Látszólag győztek az "adminisztrátorok". (nehogy az adminisztrációs munkakörökben dolgozókra gondoljunk itt) Győzelmüknek csak annyi a valóságtartalma, hogy ők maradtak. De kérdés, hogy most mi a jobb, menni vagy maradni?

Az állandósuló konfliktusok felőrölték a személyzet tartalék lelkesedését is. Elveszett a vállalkozó szellem, a rugalmasság, a kreativitás is kihalt. Mármint az "anya szervezetben". Egyébként dehogy halt ki! Hál' istennek, merthogy új cég született! Amelyben tovább élnek az eddigi eredményeket lehetővé tevő tulajdonságok és szellem. Nagy valószínűséggel az eltávozottak, informális (maguk által választott) vezetőjükkel új céget fognak alapítani. Ráadásul ugyanabban az üzletágban, mint amelyikből jöttek. Hogy miért? Hát csak azért, mert ehhez értenek igazán. Ugyanis ismerik a termelési/szolgáltatási folyamatokat. Miért, hol tanulták? Hát nálunk! Meg nem teljesen tájékozatlanok a piaci viszonyokban sem. Pl. van nekik beszállítói-, meg vevőlistájuk, meg személyes kapcsolataik. Hogy honnan? Hát tőlünk! Ugye, ne soroljam tovább? A mesének vége.

Nehéz szülés volt, de sikerült világra segítenünk cégünk új konkurrensét. Nem is akármilyet!

Igen, a mesének vége, aludjatok jól, álmodjatok szépeket ... . Igen, például azt, hogy piaci játszmáink sorozatos sakkjait kivédtük és még mindig nem kaptunk mattot. Vagyis nem követtük el azokat a hibákat sorban egymás után, (amúgy módszeresen, ahogy a felnőtt bika mondaná) amelyek az osztódáshoz vezettek. Az is lehet, hogy édes gyermekünk megszülése után most már végre észhez térünk és megváltjuk a belépőjét cégünknek a "Dolgozni csak pontosan, szépen ...", életszakaszba, amely talán minden cégvezető-tulajdonos álma.

Vagy talán mégsem? Majd erről is hamarosan, vagy inkább egy személyes beszélgetésen.

---

2008. december 20.

Konfliktusaink (1) - Jaj, nem! - Ezek bizony már klikkek a javából! ...

- mondja a tulajdonos, mintegy megérezve, hogy komoly a baj.

Ennek a történetnek az előzménye a "Többet ésszel, mint ész nélkül!" ... (a mi elnevezésünk szerinti) életciklus megélése közben annak az eseménysorozatnak az egyik, igen káros jelensége, amikor a nagy forgatókönyv író leírja, hogy miként esnek egymásnak az addigra informális úton (vagyis senki által, legkevésbé a tulajdonos által nem szervezetten és irányítottan) megszerveződött klikkek tagjai.

De, ne szaladjunk ennyire előre, csak szépen, sorjában, amúgy módszeresen...

Egyáltalán, mik azok a klikkek, és miért jönnek létre?

Nos, a franciából átvett szó, "néhány személyből álló, önző célok egyesítette érdekszövetség". Ennél jobban aligha lehetne megfogalmazni. De nem is kell, mert minden lényeges információ benne van. Az is, hogy miért, milyen célból jönnek ezek a (ha munkahelyen vagyunk) munkatársi csoportok létre. Igen, az egyik kulcsszó szerint pontosan azért, hogy érdekeiket minél jobban tudják érvényesíteni. Ez még nem is lenne baj, de az már igen, hogy a másik kulcsszó szerint önző módon ezt legtöbbször a tulajdonos és ebből adódóan a cég érdekei és céljai ellen teszik.

Az ilyen (munkatársi) csoportok viselkedését, megnyilvánulásait a menedzsment szakirodalom "groupthink"-nek, "csoportgondolkodás"-nak nevezi. A szerzők esettanulmányokkal alátámasztva szinte egyöntetűen azt írják, - nekem is van jó néhány szép történetem e tárgyból - hogy a csoportgondolkodás megalapozta tettek a testületi döntések legveszélyesebb csapdáit képesek állítani a vezető elé. Ha ezekbe a csapdákba a történetsorozatunknak ebben a szakaszában még alapító-tulajdonos-cégvezető elbizonytalanodva, vagy megzavarodva besétál, akkor (egyik régi munkahelyemen már-már a vállalati kultúra szerves részét képező szófordulat szerint) "lefőtt a kávé!".

Milyen okok, vagy körülmények hozzák felszínre a klikkeknek ezeket a veszélyes megnyilvánulásait?

Először, hogy a csoport tagjai rendkívül erősen összetartanak. Úgy érzik érték ide tartozni, ezért nem szeretne senki kiválni. Aki megbontja az egységet, az renitens, tehát, hogy a klikk ki ne vesse magából, senki nem meri elmondani esetleges ellenvéleményét. Így aztán a csoport a munkahelyen belül természetesen fokozatosan el is szigetelődik, befelé fordul. Minek is figyelnének másokra, kifelé, újat nekik úgyse tud mondani senki. Főleg meg nem az újak. Emlékezzünk, régiek az újak ellen.

A csoport tagjai döntéseikben nem alkalmaznak különösebb döntés előkészítési, vagy értékelési módszereket, mert vagy nem ismernek ilyeneket, vagy egyszerűen legyintenek egyet, hiszen elég erősek ők ezek nélkül is. Ezt a viselkedésformát, - valljuk csak meg - az ebben az életszakaszban egyébként is gyakori autokratikus vezetési stílus (amit önmagában még nem kell kapásból elítélni) még erősíti is, hiszen ilyenkor nem is divat a cégnél alternatívákban, főleg nem új megoldásokban gondolkodni. Emlékszünk még? A vállalkozó szelleműek, az ún. "adminisztrátorok" ellen. Az a fajta állandósuló stressz pedig, ami azért van, mert kicsi a valószínűsége, hogy a tulajdonosi akarattal, vagy elvárással eredményesen szembe tudjon menni a csoport, még tovább mérgesíti a helyzetet.

Milyen tünetekkel jelentkezik a "kór"?

Nagy mellény, indokolatlanul túlzott optimizmus, a sebezhetetlenség érzése. Főleg, ha előtte már voltak sikeresek is. Akkor már mi hibázni sem tudunk! Vállalhatunk most már mindenfajta, akár rendkívüli kockázatokat is. Alapítsunk új céget! Ha meg valaki esetleg figyelmeztetni merne minket, hogy gondoljuk újra dolgainkat, akkor majd kollektívan megmagyarázzuk a bizonyítványunkat. Hiszen az ellenvélemény nem illik bele a képbe. A csoport ilyenkor mindenről és mindennek az ellenkezőjéről is képes meggyőzni magát. Aki a csoport tagja, az magától értetődően és kétséget kizáróan az etika és az erkölcs bajnoka. Ebből aztán az is következik, hogy döntéseink etikusak és morálisan támadhatatlanok. De, ha esetleg mégsem, az sem baj, hiszen erősek vagyunk!

Márpedig, ha ilyen erősek, tökéletesek és okosak vagyunk belső viszonyainkkal együtt, akkor a csoporton kívüliek természetesen gyengék, képzetlenek, egyenesen buták, sőt, mivel más elképzeléseik vannak, egyben gonoszok is, de mindenképpen ellenségek. Ha valaki a klikken belül véletlenül egy kicsit finomítana, vagy ne adj' isten ellenvéleménye lenne, annak annyi. Azonnal megkérdőjelezik a lojalitását. De, hogy még véletlenül se tévedjen el senki, a csoportban megjelennek - természetesen önszerveződő alapon - az őrző-védők, akik majd megvédik az egységet. Ezek persze nem kigyúrt erőemberek, védelmük nem fizikai, hanem a csoport tudatát, a gondolatokat, azok egységét védik. Jó, mi?

Hogyan lehet kezelni a helyzetet, ezzel megelőzni a még nagyobb bajt?

A legjobb lenne természetesen most is a megelőzés. Ha viszont a jelenség kezdeti stádiumában van, vagy a helyzet még nem mérgesedett el nagyon, akkor vannak eredménnyel kecsegtető módszerek. Ezek sem önmagukban, sem együttesen alkalmazva nem csodaszerek. Inkább egy folyamat elemei, amelyek összeállítása erősen helyzet- és személyfüggő. Nem is szabad ezeket úgy kezelni, hogy mondjuk elkezdem az elsővel, majd folytatom a másodikkal és esetleg a hatodikkal célt is érek. De úgy sem, hogy találomra kipróbálok néhányat, majdcsak bejön valamelyik, ugyanis ezek mindegyikét a vállalati kultúra úgysem fogadja be. Magyarul, a menedzsment-szakácskönyv itt sem segít. Segít viszont a kellően gazdag szituációs szókincs. Ezért nincs is értelme leírni ide még felsorolásszerűen sem az ismert módszereket, de még az általam már alkalmazott eljárások mindegyikét sem.

Azért nézzünk néhány lehetséges megoldást:

Sokak által ismert, amikor a rendező kiosztja az "ördög ügyvédje" szerepét. Olyannyira, hogy egyenesen a Vatikán döntési és problémakezelési megoldásai közül került széles nyilvánosságra. Ilyenkor az "intézményes kötekedő" keresi a csoport gyenge pontjait, szakszerű érveléssel száll szembe a többségi véleménnyel. Ezzel egyrészt hasonlóan racionális viselkedésformákat vált ki, valamint az általa felvetett megoldási javaslatok átgondolására és értékelésére készteti az amúgy már eléggé elvakult csoportot.

A legenda szerint a néhai John F. Kennedy amerikai elnök ennek egy változatával volt eredményes. Ő az ilyen megbeszélésekre meghívott egy vagy több olyan szakembert aki(k) nem volt(ak) a csoport tagja(i), hogy szálljanak vitába a csoporttagok, egyben a klikk álláspontjával.

Az is többször eredményre vezetett, amikor a klikkeket két, vagy három alcsoportra osztottuk, kérve, hogy így értékeljék a megoldási változatokat, majd hozzák meg döntéseiket. Ezután jöjjenek össze és beszéljék meg külön-külön kialakított álláspontjaikat. Ugyanígy lehet más, független, külső rivális csoportokat is létrehozni és akcióba állítani a megoldás érdekében. Stb.

Több jó és használható módszer is létezik a klikkek, vagy, ha úgy tetszik a csoportgondolkodás jelenségének kezelésére. Ha többet nem is, egy dolgot jó, ha megfogad mindenki, aki ilyen kihívás előtt áll.

A tulajdonos cégvezetőnek eszébe se jusson, hogy maga oldja meg cégénél a csoportgondolkodás problémáját!

A dolog természetéből fakadóan ugyanis ez nem lehetséges. Az ilyen törekvések eleve kudarcra vannak ítélve. Miért? Ezt talán magyarázni sem kell, hiszen gondoljuk csak meg, hogy a csoportgondolkodás, mint jelenség a legtöbbször ki és mi ellen irányul? Majd pont azt a bajvívó lovagot kérem meg, hogy kötözze be sebeimet, aki megsebesített? Ilyenkor a tulajdonos cégvezető egyet tehet. Minél távolabbról szemléli, annál jobb, hogy az általa megbízott külsős szakember - akit jó választás esetén egyébként a legtöbbször a csoporttagok is elfogadnak - hogyan "moderálja", vezényli le a probléma megoldásának folyamatát.

Van azonban itt egy kis bökkenő! Ilyenkor ugyanis a tulajdonos újabb nehéz döntés előtt ál, ráadásul ekkorra már túlterhelt, kapkodó és ideges is. A döntési dilemma pedig, kirúgjam, vagy ne rúgjam? - mármint a klikk vezérét és esetleg még néhány társát is. Tapasztalataim szerint sajnos a cégvezetők nagyobbik része a dolognak látszólag a könnyebbik végét választja és kirúgja! Vagy végignézi, ahogy elmennek. És új céget alapítanak. Ez pedig elég nagy baj, mert tudjuk, a fluktuáció ...

Innen meg már ismerős a történet. Déja vu, vagy csak bezárult a kör?
Javaslom, írjunk új forgatókönyvet!