Hogyan nyerjünk időt? ...
Mert az idő pénz! ...

A minőség és környezetirányítási felkészítés is szolgáltatás! ... (2)
Csak tudjunk megfelelő szolgáltatót választani! ...

A minőség és környezetirányítási felkészítés is szolgáltatás! ... (1)
Méghozzá a szolgáltatások minden „nyűgjével” együtt! ...

2010. szeptember 30.

Hogyan nyerjünk időt? ...
Mert az idő pénz! ...

Minden munka alapja a fontossági sorrend.

Senki nem tud mindent megtenni, amit szeretne, vagy kellene. Egyszerre túl sok mindent akarunk megcsinálni. Egy nap pedig csak 24 órából áll. Persze sokan mondják, hogy ehhez jön még az éjszaka. (Hehehe!) A stressz pedig nem az elvégzett, hanem az el nem végzett feladatok miatt áll elő. Amivel nem tudunk végezni, az velünk végez! Tevékenységeink, feladataink és főleg azok határidői tömkelegének kézben tartására csak egyetlen eszköz volt, van és lesz: egy világos és egyértelmű fontossági rangsor (prioritások – A, B, C), amely az egyéni és vállalati, egyszóval a tényleg fontos célokhoz igazodik. Csak így tudunk egy napot, egy órát, vagy akár öt percet is valóban jól kihasználni. Ekkor ugyanis az ember először nyilvánvalóan azzal foglalkozik, amely a fontossági sorrendben az első helyen áll.

Tűzzünk ki magunk elé határidőket az A-feladatokhoz!

Jó szándékból mindig van elég, de időnk annál kevesebb ezek megvalósítására. Az ok: az utolsó pillanatban közbejön egy még fontosabb, aztán meg ott vannak a napi teendők is. Gyakran jelentkeznek „erőszakos” tennivalók is és lám-lám, a határidőnapló utolsó órája is betelik. Ha azonban időben, pl. már a hónap elején előre meghatározunk „időblokkokat”, mint valóditennivalókat és ezeket más-más színnel bejelöljük a határidőnaplóba, akkor itt azonnal előáll a lélektani hatás. Ti., ha új időpont „tolakodna” be egy időblokkba, akkor – mint az indián törzsfőnök, szívünket megkeményítve – nem engedünk az „erőszaknak”. Ehelyett egy új, későbbi, még szabad időpontot adunk ennek a teendőnek. Ha ezek nem lennének, akkor valószínűleg nem tudnánk ellenállni az „üres mezők” csábításának és előbbre tennénk az újonnan jelentkező igényt.

Csak így kényszeríthetjük magunkat arra, hogy valóban legyen is időnk az A-feladatainkra. Alapvető fontosságú, hogy a saját időpontjainkat ugyanúgy jegyezzük be a határidőnaplóba, mint a mással megállapodott időpontokat: konkrétan, számokkal, adatokkal, tényekkel. Ha az időnk felett más is rendelkezik, akkor a „saját magam időpontjait” a másik személy naptárába is azonnal jegyeztessük be!

Válasszuk szét a nagy feladatokat kis részekre! (szalámi-taktika)

Jobban szeretünk olyan feladatokat elvégezni, amelyek eredménye rögtön látszik. Ezek rövid idejű, egyszerű teendők, melyek azonnal sikerélményt nyújtanak. Ezzel szemben a nagy, bonyolult feladatokat halogatja az ember. Viszont ezeket is meg kell oldani! Mit lehet ilyenkor tenni? Ugyanazt, mint a szalámival. Azt sem tudjuk megenni egyszerre, egészben. Ehhez előbb fel kell szeletelni. Ugyanígy kell a célokat és az azok megvalósítását célzó terveket és teendőket is „felszeletelni”, részcélokra, résztervekre, részfeladatokra osztani. Így nem temetnek azok maguk alá minket. Az első – belátható időtáv alatt megvalósítható - részcélok elérésével már lesz sikerélményünk és ezek pontosan eléggé motiválnak bennünket ahhoz, hogy a soron következő részfeladatokhoz is hozzálássunk. Így egyszer csak sikerül megvalósítani az összes nagy célunkat.

Teljesítménycsúcsainkat és –völgyeinket tudatosan használjuk fel a tervezésnél!

A legtöbben magunk is érezzük, hogy teljesítőképességünk egyáltalán nem állandó, sőt erősen ingadozik. Függetlenül attól, hogy valaki éjjeli bagoly-e, vagy reggeli mormota. Kínálkozik tehát a lehetőség, hogy a legfontosabb munkákat legmagasabb teljesítőképességünk időszakára ütemezzük. Ekkor az ember még nincs „lestrapálva”, és lényegesen hatékonyabban dolgozik, mint teljesítményvölgyében. Megfigyeltük, hogy a legkevésbé fontos feladatokat ebéd után célszerű intézni. A napi tervezésnél vegyük figyelembe, hogy – ezzel ellentétben – a legfontosabb A-feladatokat a nap elejére, reggelre, délelőttre ütemezzük!

Lehetőleg csak a valóban fontos dolgokkal foglalkozzunk! Mondjuk Pareto-elven!
Persze könnyű ezt mondani...


Vilfredo Pareto (itáliai közgazdász) a XIX. században jött arra rá, hogy egy meghatározott tömegen belül csak néhány elem képvisel valóban fontos értéket. A „tömeg”, szinte bármi lehet. Így például egy bármilyen témájú szöveg terjedelmének 20%-a már tartalmazza az összes információmennyiség 80%-át. Ha tehát az olvasás, az információszerzés és elraktározás során valóban csak a legfontosabbakra összpontosítunk, akkor ráfordított időnk 20%-ában akár el is érhetjük eredményeink 80%-át.

Vagy pl. az ügyfelek 20%-ától jön a forgalom (árbevétel) 80%-a. Ugye, mennyire tudja ezt, aki foglalkozott már üzleti csoportok működtetésével, hogy ott is igaz, miszerint az üzletkötők 20%-a köti meg az összes üzlet 80%-át. (ráadásul igaz ez akár darabra, akár árbevételre vetítünk.) A sor hosszasan folytatható... Itt mostmár csak az a kérdés, a problémát igazán csak az jelenti, hogy hogyan találhatjuk meg éppen azt a 20%-ot, mondjuk 20%-nyi sikertényezőt, ami előre visz bennünket.

Mint ahogy megtalálta azt egyik hallgatóm jó tizenöt éve. Üzleti csoportvezetőknek tartottam tréninget egy nagy biztosítótársaságnál. A díjbevételi terv teljesítésének tervezésénél, meg a toborzás-kiválasztás témaköreinél elkerülhetetlenül előjött a Pareto-elv is. Én példákkal illusztrálva magyaráztam a „80-20-as szabályt”, a leginkább „ütős” példa természetesen az üzletkötők száma és teljesítménye között felfedezhető Pareto-elv volt. Hogy ti., - mint előbb - az üzletkötők 20%-a hozza a díjbevétel 80%-át.

A hallgatóság rövid fejszámolás után ezt egyöntetűen vissza is igazolta. De, hogy legyen is valami haszna ennek a drága tréningnek, feltettem az igencsak fogós, ravasz kérdést:

- Ha ez így van, mit gondoltok, akkor mégis minek „tartjuk” az üzletkötők sikertelenebb 80%-át?

Újabb tanakodás, kalkuláció, konzultáció, ... ahogy ez ilyenkor már lenni szokott, majd az egyik „szóvivő” eképpen emelkedett szólásra:

- Én, ha innen hazamegyünk az üzletkötőim listájában meghúzom a 20-80-as vonalat és aki az alatt van, azt azonnal kirúgom!

Mondanom sem kell, dermedt csend. Én sem nagyon tértem magamhoz, de jó 15-20 másodperc múlva azért illik reagálni. Ez most persze nehezen ment, mindösszesen – kínos vigyortól kísérve - ennyit tudtam kifacsarni magamból:

- Mindenképpen gratulálok, csak még azt nem tudom, hogy a hét legjobb viccéhez-e, vagy a felmondásodhoz-e.


Törőcsik Ignác




2010. augusztus 1.

A minőség és környezetirányítási felkészítés is szolgáltatás! … (2)
Csak tudjunk megfelelő szolgáltatót választani! …

Nézzük meg azt a néhány jellemzőt, amelyek a szolgáltatások sajátosságai közül leginkább jellemzik a minőség- és környezetközpontú irányítási rendszerek kialakításának folyamatát. Itt a megfelelő felkészítő cég kiválasztásáról már nem írok, ezzel a kérdéssel foglalkoztunk már éppen eleget.

Vajon a rendszerépítés „tárgyiasul”-e, a folyamat kapcsolódik-e termékhez, vagy nem?

Ez a kérdés sokkal fontosabb, mint elsőre gondolnánk. Sokkal inkább gyakorlati, mint pusztán elméleti kérdés. Néhány cégnél – sajnálatos módon - pedig egyenesen a legfontosabb, vagy egyetlen. Mármint, hogy a minőség- és/vagy környezetközpontú irányítási rendszer dokumentációja-e a rendszerépítési (szolgáltatási) folyamat tárgyiasult terméke, egyben eredménye? Sajnos innen már csak egy lépés a következő állítás: ISO-rendszer = dokumentáció, ill. dokumentálás. Az ilyen cégeknél valamirevaló, magát komolyan vevő felkészítő nem hiszem, hogy szívesen dolgozhatna.

Pedig, - tapasztalataim szerint – már a cégvezetővel való első személyes találkozón választ kaphatunk a fenti kérdésre. A válasz rögtön el is dönti az irányítási rendszer cégnél betöltött szerepét, funkcióját. Sőt, a dokumentáció terjedelmére vonatkozó elvárást is könnyen kifürkészhetjük.

Jó tíz éve, történt, amikor az 1996-os (20 fejezetes) ISO szabványról dolgoztuk át a minőségügyi rendszereket az akkori új, az ISO 9001:2000 szabványnak megfelelően. Amikor az egyik ilyen átdolgozás-felkészítés végén „fizikailag” is letettem az egyik partnercég tulajdonosának asztalára a kb. 120 oldalas rendszerdokumentációt, az meglehetősen furcsa fogadtatásban részesült:
- Ezért a sok pénzért csak ennyi jár? – így a tulajdonos.
- Úgy gondolom ez is sok, de, ha ad még két napot szívesen megduplázom a dokumentációját. – válaszoltam én. (Azt persze nem tettem hozzá, hogy akkor csesznék ki igazán vele.)

Az ilyen – erre is van műszavunk – „tanúsítvány centrikus” cégeknél nem kérdés, hogy miért kell a rendszer. Nos, ezeken a helyeken úgy tárgyiasul a szolgáltatás, ahogyan nem kellene. A szolgáltatási folyamat erősen kapcsolódik termékhez, sőt eredménye és egyben célja is a dokumentáció, azon keresztül a tanúsítvány megszerzése. Ezt önmagában persze hiba lenne kapásból elítélni, hiszen (sajnos!) valamilyen külső kényszer „áldozatává” vált a cég.

Ma már egyre több cégnél a minőség- és környezetközpontú irányítási rendszerek kialakításával érzékelhető állapotváltozást sikerül elérnünk.

Aminek az eredménye másféle tárgyiasulás. Olyan, amilyet a szabványalkotók elképzeltek. Főleg, ha az egy időben és egy helyen történő szolgáltatás nyújtása és felhasználása közben a megrendelő megfelelő szintű képviselője is jelen van, sőt aktívan együttműködik a felkészítővel.

Ilyenkor általában az állapotváltozás iránya pozitív, a tárgyiasulás eredményei pedig konkrét számok, vagy előnyök, melyek megfoghatók, természetesen nem azonnal. Pl. x% árbevétel/profit növekedés, (ahol az x egy, vagy kétjegyű pozitív egész szám) vagy y% költség/ráfordítás változása, (ahol az y egy, vagy kétjegyű negatív egész szám) esetleg nulla számú üzemi baleset. Az ilyen cégek az ún. „működés centrikus„ vállalkozások, ahol az ISO-rendszer iránti igény belső igény, semmiképpen sem valamilyen kényszer.

A mi rendszerépítő, felkészítő szolgáltatásunkat sem célszerű megszakítani, vagy felfüggeszteni, hiszen a romlékonyság itt is jellemző.

Nem jó, ha megszakítjuk a felkészítést, mert egy szigorú logika szerint egymásra épülő folyamat-elem sort zavarunk meg. Igaz ez a tanúsítási eljárást követő „rendszerkarbantartásra” is, amely során – tapasztalataink szerint – 2-3 év alatt teljesedik ki igazán az irányítási rendszer, épül be a cég mindennapjaiba és tölti be előre megálmodott küldetését. Türelem tehát, a tanúsítvány kiakasztásával azonnal nem fognak látványosan javulni mutatóink! Általában is elmondható, hogy egy minőség- és/vagy környezetközpontú irányítási rendszernek ugyanúgy be kell érnie, mint a nemes bornak. Csak az nem mindegy, hogy hogyan érleljük azt. Például ne hagyjuk magára a hordóba töltés után!

Az sem tagadható (sajnos), hogy a felkészítők időbeli teljesítménye is heterogén, vagyis a rendszerépítés minősége a folyamat ideje alatt állandóan változik. Biztosan nincs mindig ugyanolyan jó formában a szakértő, ahogy egy úszó sem tud állandóan világcsúcsot úszni. Azonban nálunk is igaz, mint bármelyik versenysportban, hogy az igazán profi, jól felkészült és tapasztalt versenyző „formaingadozása” sokkal kisebb, mint az amatőré. Egyáltalán az amatőrnek van valamilyen formája? Olyan biztos nincs, amilyenre nekünk szükségünk lenne. Erre tehát nemigen van más recept, mint az, hogy

profi felkészítőt kell választani!

Hogyan?

Például így: Hogyan is válasszunk minőségügyi felkészítőt?...

Vagy így: Hívjon meg bennünket egy személyes, minden kötelezettségtől mentes ingyenes konzultációra!

 

Törőcsik Ignác



2010. június 15.

A minőség és környezetirányítási felkészítés is szolgáltatás! … (1)
Méghozzá a szolgáltatások minden „nyűgjével” együtt! …

A terméket ugye megnézem, megfogom, megszagolom, megízlelem, stb. Hát a szolgáltatást?

… Hogyhogy? … ? Mi is pontosan a kérdés? Semmi különös, csak annyi, hogy akkor mégis mi a gond a szolgáltatásokkal? A szolgáltatások egy bizonyos fajtájával kapcsolatban már jó három éve ezen a lapon is foglakoztunk. Emlékszik, a Hogyan válasszunk ISO 9001 minőségirányítási tanácsadót?c. történetben pontosan arról volt szó, hogy miért nehéz a választás. Majd nem sokkal ezután újra csak ez volt a téma a "Minőségi" minőségügyi tanácsadót pedig választani kell! c. történetben. Aztán, alig egy éve újból aktuális lett a téma, a Hogyan is válasszunk minőségügyi felkészítőt?... c. történet kapcsán.

Nem túlzás ez? Miért kell ezen a témán ennyit rágódni? Mindenki választ, ahogy választ. Tudjuk, hogy nehéz, de valahogy megoldjuk. De miért is nehezebb szolgáltatást választani, mint terméket? Nézzünk meg a szolgáltatások néhány jellemzőjét. Hátha tudatosabban egy kicsit könnyebb lesz a dolgunk!

Szolgáltatás minden olyan cselekvés, vagy teljesítmény, amelyet az egyik fél felajánlhat a másiknak.

A baj csak az, hogy ez általában nem tárgyiasul. Vagyis előállítása vagy kapcsolódik termékhez, vagy nem. Ezek - eltérően a fizikai termékektől - nem láthatók, ízlelhetők, tapinthatók, hallhatók, vagy szagolhatók mielőtt megvesszük őket, így megfoghatatlanok. Inkább csak eredményeik érzékelhetők, vagy egyenesen velünk történnek. Valamilyen eredményt, állapotváltozást érünk el velük, ezt érzékeljük. A megfoghatatlanságból következik a romlékonyság is, mert nem lehet a szolgáltatásokat tárolni, raktározni, ha nem használjuk fel őket, hiszen nem termékként léteznek. Ha viszont felhasználtuk őket, rendeltetésüket betöltve elillannak.

Elválaszthatatlanság is jellemzi a szolgáltatásokat, ugyanis a termelés és a fogyasztás, más szavakkal a szolgáltatás nyújtása és felhasználása egy időben és egy helyen történik. Ráadásul az eladó és a vevő általában egyszerre van jelen, utóbbi aktív, vagy passzív módon együttműködik. A szolgáltatások (sajnos) mindig heterogének, vagyis a minőség állandóan változik. (néha erőteljesen) Nehéz a minőségellenőrzés is. Míg, pl. a feldolgozóiparban meg lehet vizsgálni a végterméket, ki lehet válogatni a selejtet, itt a szolgáltatási folyamat közben ez meglehetősen nehéz, ha nem lehetetlen.

A szolgáltatásoknál sok a szubjektív elem. Pl. a hit, a bizalom, stb. Ezért a legfontosabb a bizonytalanság csökkentése.

Ennekérdekében a szolgáltatás megvásárlói - általában még a vásárlói döntés előtt - minél több, vagy megbízhatóbb bizonyítékot szeretnének gyűjteni a minőségről. De mivel, (mint előbb is láttuk) nincs a vásárlás előtt sokrétűen megvizsgálható végtermék, sőt a folyamat még ezután fog elkezdődni, ráadásul rögtön „élesben”, valami egészen mást kell ezügyben kitalálni. Pl. a közvetlenül érzékelhető jelekből, (vagy előzményekből) vagyunk kénytelenek következtetéseket levonni. Ezek közül is inkább a láthatóakat keressük, mint pl. a hely, emberek, felszerelés, kommunikáció, anyag, ár, referencia, stb., ki-ki ízlése, vagy preferenciái szerint súlyoz. A szolgáltató és a szolgáltatás feladata tehát a bizonyíték nyújtása, amivel a megfoghatatlant megkísérelheti megfoghatóvá tenni.

Akkor következhet a döntés. Persze az itt leírtak alapján még nem biztos, hogy tudunk jól dönteni és ki tudjuk választani a legjobb szolgáltatót. Ha visszagondolunk a döntésről - akár az ezen a lapon is - megszerezhető ismereteinkre és rákattintunk a Mikor nehéz a döntés? c. történetre, akkor felidézhetjük az ebben a témakörben megfogalmazható talán legfontosabb tételt, hogy ti.:

Nem akkor nehéz a döntés, ha nagy a tét, hanem, ha nem világosak elvárásaink!


Törőcsik Ignác